亞布力的開幕式波瀾不驚，直到一個年輕人躍上舞臺。他當天演講的主旨是：世界只獎勵對用戶好的公司。核心是用“互聯(lián)網(wǎng)精神”做消費品，卻不料演講中的只言片語迅疾在網(wǎng)上引起波瀾。自2016年創(chuàng)立元氣森林以來，身為“80后”的唐彬森和這家年輕的飲料企業(yè)，時常成為大眾話題與網(wǎng)絡(luò)焦點。成立僅5年，已是品類冠軍，且高速增長。“元氣現(xiàn)象”背后，速度與激情之中，唐彬森有何思考，元氣森林未來如何？在唐離開亞布力論壇之際，我對其作了一次訪談，收錄于第6期《商業(yè)風向標》?；仡^看，半小時的匆匆談話雖不盡意，卻也鋒芒畢現(xiàn)。希望之中的認知與行動，對你有所啟發(fā)。

訪 談：陳為 正和島總編輯

被訪談：唐彬森 元氣森林創(chuàng)始人

來 源：正和島

編 輯：楊羽婷

01、沒有紅海藍海之分，只有做得好與不好

陳為：賣水和飲料看似生意不大，其實已經(jīng)出了好幾個首富（宗慶后、鐘睒睒等）。你有這方面的向往嗎？

唐彬森：沒有。我還是回到當時的觀點。六年前，我在公司內(nèi)部發(fā)了一封郵件，說中國不缺好平臺，只缺好東西。我們當時作為一個創(chuàng)業(yè)者，考慮到如果再搞一個平臺，消費者也不會去你的平臺。再搞O2O，也不缺。好像你做什么都沒意義了，你就找有意義的。其實就是本著單純覺得哪些東西是有意義的態(tài)度去做事情。

中國的未來，不缺平臺，不缺公路，不缺高鐵，不缺高樓大廈，缺的是能利用全球最好的基礎(chǔ)設(shè)施和信息高速公路構(gòu)建好產(chǎn)品的公司。這是我的思考和結(jié)論。當時很多人都在做連接的事情，但是真正有價值的內(nèi)容很少。創(chuàng)業(yè)者要有自己的使命，要搞清楚你的靈魂是什么。

陳為：你給很多創(chuàng)業(yè)者提供了新的認知，原來都在爭著要去藍海，其實可以進紅海，但是要用全新的打法。

唐彬森：這個世界上沒有什么絕對的藍海，也沒有什么絕對的紅海。紅海呢，可能也是熱帶雨林，它是一個天天繁榮的行業(yè)。藍海呢，你看著好像是藍海，但最終很有可能是沙漠，長不出來東西。

這就像段永平說的“敢為人后”，你不要想著去找到一個沒有人涉足的行業(yè)，這個行業(yè)很有可能不行。而很多人做的行業(yè)不代表有問題，你能做的就是一定要比別人好。當然前提是，要始終帶著一種敬畏，對行業(yè)的敬畏，對專業(yè)的敬畏，包括對用戶的敬畏。永遠保持一顆敬畏的心，對創(chuàng)業(yè)者而言至關(guān)重要。

02、數(shù)字化的核心是把權(quán)力交給消費者

陳為：在你看來，目前可能依然是機會遍地，很多行業(yè)都值得重做一遍。那這個“重做”的判斷依據(jù)是什么？

唐彬森：問題，看這個行業(yè)或者這個企業(yè)有沒有問題。問題就是機會，我們一定要從產(chǎn)品經(jīng)營的角度看問題。

如果一個互聯(lián)網(wǎng)公司老板，今天看到一個郵箱只有100兆，你是不是想做1G的？

當時我們看飲料市場，不是從情懷出發(fā)，而是從問題出發(fā)。我們希望大家能喝到真正有內(nèi)含物的高質(zhì)量飲品。我們產(chǎn)品上市的時候，很多成績和影響力都是基于口碑。中國的互聯(lián)網(wǎng)為什么可以生生不息，為什么永遠有創(chuàng)業(yè)者樂此不疲？

因為年輕人總能看到希望。阿里、騰訊、美團、拼多多、字節(jié)……成功的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，正是因為機會遍地，有人帶著“解決問題”的視角抓住了機會。

陳為：等于說，“重做”的核心不是營銷，不是數(shù)字化，也不是對消費者的洞察，核心還是對產(chǎn)品跟服務(wù)品質(zhì)的提升。

唐彬森：沒錯。真正的數(shù)字化是什么呢？你把選擇權(quán)交給用戶?；ヂ?lián)網(wǎng)的“靈魂”就是數(shù)字化背后代表用戶的投票，用戶的行為。好的數(shù)字化是數(shù)字幫助你做決策，是數(shù)字決策而不是老板決策。所以數(shù)字化最難的是老板能不能放棄手中的權(quán)力，相信數(shù)字，并且利用數(shù)字做決策。

陳為：這個挺本質(zhì)，就是決策主權(quán)要讓渡給用戶。

唐彬森：對。數(shù)字化核心是這個意思。他們以為要數(shù)字化，就搞了一堆數(shù)字，但如果老板霸占數(shù)字卻不相信這個數(shù)字，其實意義不大。數(shù)字化很難，背后是數(shù)字思維跟數(shù)字決策。很多時候數(shù)字化都在與人的主觀做抗爭，這很難的。

陳為：對，核心是用數(shù)據(jù)的思維方式。

唐彬森：對。把權(quán)力真正交給消費者，但是很多人做不到。一款飲品，隨便找?guī)讉€用戶喝一下，用戶覺得不好喝。為什么還要推到市場去？還要買一送一，買二送一。這不是數(shù)字化，是不相信用戶，是在“圍堵”用戶的思維。

陳為：用戶決策了，那企業(yè)家精神在公司里的作用是什么？

唐彬森：企業(yè)家精神核心就是用戶第一，而不是老板第一，資源第一，關(guān)系第一，交易第一，就是相信創(chuàng)造能夠產(chǎn)生價值，而不是相信博弈創(chuàng)造價值。

所謂“渠道為王”，核心就是他們覺得消費者并不是最重要，重要的是東西放在這兒，消費者不得不喝，所以背后的底層邏輯是不相信能夠創(chuàng)造增量價值，反而強調(diào)我要搶占這個市場，“渠道為王”。

用戶第一，就是相信創(chuàng)造新的東西，能夠激發(fā)人的新需求。像喬布斯不斷創(chuàng)造新的東西，把用戶需求給激發(fā)了。它的底層邏輯差別在于是無限游戲還是有限游戲——互聯(lián)網(wǎng)精神是相信無限游戲。

陳為：我看這代年輕創(chuàng)業(yè)者最大的特點就是回歸商業(yè)本質(zhì)，對用戶好，對員工好。這才是本質(zhì)性的，對吧？

唐彬森：確實，就這么簡單。

陳為：很多創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)巨頭面前是瑟瑟發(fā)抖的。元氣森林敢于與巨頭直面競爭，這種精神上的動力是從哪兒來的？

唐彬森：之前我寫過一段話：“我們堅定地認為世界是連續(xù)性的，偉大的公司都誕生于人類已知的偉大行業(yè)。蘋果、谷歌、騰訊、阿里、百威、可口可樂、雀巢……偉大的公司不是靠創(chuàng)造一個全新的行業(yè)，不是靠一個商業(yè)秘密，也不是靠一個靈光一現(xiàn)的點子。而是靠持續(xù)組建最強大的團隊，持續(xù)信奉“用戶第一”，一個點一個點，一個像素一個像素地打造行業(yè)最高標準和最高口碑的產(chǎn)品，持續(xù)在誕生巨頭的行業(yè)里與巨頭廝殺來獲得成功的”。

就是這樣，那種堅持和標準，都是連續(xù)性的。

03、在元氣森林，產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)最大

陳為：我感覺你們跟老一輩企業(yè)家有很大的差別，在研發(fā)方面，數(shù)據(jù)方面，包括營銷方面，你們很重視這些東西。

唐彬森：老一輩人是環(huán)境決定的。那個時候，中國不叫供給側(cè)改革，而是需求拉動，商家只要有什么就能做什么，大家什么都缺。所以那個時候拼的是組織能力、管理能力。

而整個中國社會過去20年發(fā)生了很大的變化，其中一個變化就是，新一代企業(yè)老板越來越純粹地盯著產(chǎn)品。以前的老板可能考慮的問題很多，很周全，但不是純粹的產(chǎn)品主義。現(xiàn)在整個社會越來越多獎勵那些純粹做產(chǎn)品的人。

所以現(xiàn)在這個時代，低水平的需求已經(jīng)滿足了，你需要創(chuàng)造、創(chuàng)新。組織形態(tài)上跟以前步調(diào)一致、全國一盤棋的打法又不一樣，需要你有創(chuàng)新的心態(tài)，吸引優(yōu)秀的人才做創(chuàng)新的事情，需要你有股權(quán)等方面的有效激勵。

陳為：比較有意思的是，很多人看你和小罐茶、喜茶這些創(chuàng)業(yè)者，最關(guān)注的往往是營銷，但你們自己最愛講的是產(chǎn)品。其實營銷費用在你們的公司支出中占比也挺高的吧？

唐彬森：大多數(shù)人關(guān)注營銷是因為他們覺得營銷是立馬可以立竿見影的。但其實好的營銷是看不到的，是潤物細無聲的。如果到我們公司看組織架構(gòu)、權(quán)力決策體系，就知道我們公司是重視產(chǎn)品，還是重視營銷、重視銷售。在我們公司產(chǎn)品經(jīng)理的話語權(quán)是最高的，產(chǎn)品經(jīng)理是影響大局的人。

陳為：目前在管理上有挑戰(zhàn)么？比如說，互聯(lián)網(wǎng)思維的人跟傳統(tǒng)消費行業(yè)的人，可能是兩個思維模式，融合起來挺不容易。

唐彬森：我們的融合做得很好。你抱著尊重人才的真心，把他們當伙伴，隊伍就很有凝聚力。這很簡單。稻盛和夫說了，敬天愛人。你是不是真正對這幫同事好，這東西騙不了人。老板是不是真心對用戶好，對團隊好是真好還是假好，可能大家第一年看不出來，但最多三年就能看出來。

陳為：日久見人心。

唐彬森：我們講互聯(lián)網(wǎng)精神的底層動力，是從內(nèi)心對人才保持極度尊重。所謂極度尊重，就是我們的文化是平等的、開放的，我們愿意拿出足夠的激勵、足夠的股份，把所有人才當伙伴發(fā)展。比如在元氣森林，我自己不是控股股東，股份都是團隊的。

如今很多快消品企業(yè)開始學習互聯(lián)網(wǎng)打法，開始推行股權(quán)激勵，用互聯(lián)網(wǎng)公司的人才標準吸引人才，越來越多清華北大畢業(yè)生正在走進消費這個領(lǐng)域，所以我相信行業(yè)的前景無限。

04、相信中國市場的機會，基于此去做產(chǎn)業(yè)布局

陳為：可口可樂目前來看好像是行業(yè)天花板，你覺得元氣森林的主要機會在哪里？

唐彬森：幾年前我就說了，中國現(xiàn)在人均GDP是一萬美金，美國是五萬美金，差五倍；所以這幾年中國的電動汽車起來了，那是一萬美金。德國、日本只能造車，全都是傳統(tǒng)的，中國把電動汽車的空缺補上了。其他補好了，芯片也補上了，那還差消費。中國消費崛起的底層假設(shè)是什么？是我們相信中國消費產(chǎn)業(yè)中蘊含著大的機遇。

陳為：這是一個基本面。

唐彬森：最早的時候，我們元氣森林的主打第一款產(chǎn)品是“燃”茶，搭載了醒目的大號漢字，當時的定位是做一個東方的故事。

陳為：你們定價策略是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價？你們最核心的產(chǎn)品邏輯是什么？

唐彬森：對，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。我們講，辛苦奮斗的中國人，配得上一款好飲料。

核心邏輯就是對用戶體驗的極致追求，我們做產(chǎn)品時不考慮成本，只考慮用戶喜歡不喜歡。

最初，我們其實也請了專業(yè)人士做定價分析，專業(yè)人士說，可樂大約是3.5元，你們只能賣4元，渠道、終端各自拿30%抽成，成本大約是0.5元。我們聽了，但做出來的產(chǎn)品自己都不想喝。當時那批貨我們已經(jīng)生產(chǎn)了價值500萬元的產(chǎn)品，后來都銷毀了。

這件事讓我反思了很長時間，所以我們后來改變了邏輯，不考慮任何成本等因素，盡可能用好的材料，做一款自己喜歡喝的飲料。正是基于這樣的理念，元氣森林是全行業(yè)第一個大規(guī)模使用非常接近糖味的甜味劑的企業(yè)，這款甜味劑同等甜度下成本比傳統(tǒng)的工業(yè)代糖要貴50倍左右。

陳為：那高價產(chǎn)品怎么打下沉市場？

唐彬森：下沉的本質(zhì)就是原來很多人沒有享受到很多好東西，現(xiàn)在享受到了，所以這不是下沉，而是一種上行。

舉個例子，一個人做了一款3萬塊錢的汽車，大家覺得是“下沉”。實際上是，這幫人原來買不起汽車，你讓他買得起汽車了，體驗到汽車了。所以，這是上行，不是下沉。

相信中國人都會上來，都會享受到好的生活。