數字化背后的加減乘除

埃森哲大中華區主席朱偉，15年前是做咨詢的，后來由于種種原因，闊別了咨詢業有15年，2018年1月1日，當朱偉決定加入埃森哲時，他選擇先做一輪減法。經過兩年多的時間，埃森哲大中華區做的這一輪減少，可謂算成功，讓埃森哲作為數字化轉型的最佳合作伙伴的定位，讓中國的企業人盡皆智，并選擇與埃森哲達成了戰略合作，朱偉完成了自己的使命后，于2021年5月5日正式離職，由朱虹正式接任埃森哲大中華去CEO，朱偉離開后，給大中華區留下來了么呢？

今天我們來看看，朱偉任上，埃森哲大中華與都做了哪些變革。

彼時，扎根中國市場30年的埃森哲已經擁有了許多閃耀的標簽：戰略、咨詢、數字、技術、運營。朱偉卻覺得，在新的市場環境下，這些部分若是各自為政，難以精準地切中市場的痛點。

當全球一些市場開始顯著提升數字化新業務的比例時，傳統的企業資源規劃（ERP）業務在中國卻還保有巨大的市場慣性，并構成埃森哲業務的主要部分之一。朱偉一方面擔憂這些長尾業務的可持續性，另一方面對公司的定位提出了“靈魂拷問”。

“和一些發達國家相比，中國在數字化轉型方面的發展其實是滯后的。”（在C端的例如支付等數字化的運用領域，確實走在前面）在上海中環廣場30樓辦公室的主偉，回憶起剛執掌埃森哲大中華區時的情形仍歷歷在目。

“無論是國有、民營還是外資企業，我們在中國市場的使命不應該是簡單地延續現有業務，而是幫助它們真正完成數字化轉型。”

做減法，不僅意味著公司冗長的前綴濃縮升華成一句朗上口的“數字轉型，卓越伙伴”，更大的挑戰其實源于內部——如何說服埃森哲團隊自身完成思維的躍升，從而引領客戶共同邁入數字化時代。

朱偉依然記得第一次去大連交付中心出差時，一位業務經理直言不諱地向他拋出了疑惑：“我們現在做的傳統業務可以帶來相當穩定的收入，不是挺好嗎，為什么非要做數字化？我們還得自己先學習，而且也有風險，對吧？”

朱偉用了一個深入淺出的比喻，來厘清傳統信息化和當代數字化的差別：

“這好比以前，如果你會開車，大概率就會修車，當打開引擎蓋就能看出問題出在哪兒。但現在，你打開引擎蓋就會發現零件全是被包住的，里面都是由電腦程序控制，你要維修就必須進行全面的系統升級。”

促使朱偉開始埃森哲內部”二次創業”的因素有很多：改革開放伊始踏出國門，培養了他對新興事物的嗅覺；縱橫世界頂級企業多年，練就了他捕捉商業機遇的慧眼。但朱偉更愿意把自己的選擇歸結為一種“傳教士精神”：“所謂不破不立”，咨詢公司應該做到引領和創造，這才是埃森哲的使命。

落地能力、生態系統與中國方案的加法

減法的背后，實際上是一系列隱形的加法：為了讓業務實現“提質增速”，埃森哲必須轉型為能給中國客戶提供端到端、定制化服務的合作伙伴。朱偉很清楚，咨詢真正的價值不只是停留在紙面上的模型和概念，它必須為每個快速演變中的客戶進行多元化的“量體裁衣”。為此，他提出了三條明確的發展路徑：設立中國數字創新中心、強化方案落地能力、開拓本地生態系統。這三者互為關聯，相互成就。

而這種共生的核心，是真正與中國本土生態合作伙伴建立密切的關系。

“我們不能只是把國外的合作伙伴和先進經驗”引進來，還要積極地走出去，開拓和中國領軍企業的合作，形成一個戰略聯合體。你想真正成為中國企業的最佳合作伙伴，就必須跟中國企業共同成長。朱偉說。

這也是他推動埃森哲2019年一年內在上海和深圳連續成立兩家創新中心的源動力：從人工智能和機器人技術，到工業互聯網和數字孿生，以“在中國，為中國”為支點，這是打造數字解決方案的試驗田，也是強化與產學研伙伴交流的工作坊，更是規模化世界級本土創新的策源地。

朱偉的加法，不僅授之以魚，更要授之以漁。自2018年起，埃森哲聯手工信部連續3年發布“中國企業數字轉型指數”。這一項目由朱偉親自牽頭，已成為咨詢界的風向標，公司“數字轉型卓越伙伴”的定位也快速占領客戶心智。

指數的發布無疑指引了埃森哲大中華區甚至行業的業務發展，而指數出爐的過程更是一次磨礪團隊的絕佳契機，從規范研究到實證取樣，朱偉將馳騁商界多年習得的反向思維、非線性思維、換位思考和國際理念言傳身教，啟發并鼓舞了周圍的同事。“咨詢不能光想著做好業務，還要做好傳幫帶，重要的是要培養中國市場的人才梯隊”。朱偉一直有這樣的理念。

資本、技術、人才的乘數效應

1983年（那一年筆者剛出生），朱偉只身去到大洋彼岸的美國求學。他依稀記得登陸舊金山機場是緊張與興奮的心情，也忘不了圣路易斯的一家烤薄餅店里，一個美國小孩見到他這個亞洲人時充滿好奇的眼神。

“你想，當時中國跟世界隔絕多么厲害；但是這些年通過改革開放，我們的發展其實高度融入了世界，也和世界經濟深刻聯結了。”

執掌埃森哲后，朱偉開始對垂直的人才養成路徑進行大刀闊斧的改革。對于高校畢業生，朱偉開啟了通識教育模式，做管理咨詢的人要了解技術，做技術的人也得懂點金融，一張白紙經過“黃埔軍校”式的洗禮，方能成為一個高適配性的多元人才；而對于入職多年的資深員工，公司也創新性地引入輪崗機制，包括深入生態合作伙伴和被收購的企業去工作，再度激發他們的潛能，幫助跳出“一畝三分田”的舒適圈。

朱偉坦言，過去的10年間，外企業曾經引以為傲的“高工資、好前景”的光環正在逐步褪去，如何吸引和留住人才成為當務之急。為此，他開辟了公司內部一系列風險投資“試驗田”：比如，公司的開放創新事業部對人才招聘的標準進行了彈性調整，一些傳統意義上未必符合咨詢公司高大上招聘標準的“偏才”、“怪才”，也被朱偉破例納入麾下。“我們有位同事是連續創業者，他可能一天正兒八經的班都沒上過，但是他的觸角獨特而敏感，看問題的方式跟我們這種商科科班出身的人就是不一樣，而這種多元的思維和理念以及經驗正是我們需要的。”朱偉說。

去除傳統咨詢色彩，擁抱共生伙伴

任何意義的回歸都離不開“空杯”心態，對于朱偉而言，這個“除法”便意味著“去咨詢化”。

首先，咨詢從傳統的“根據過去看未來”變成現在的“根據未來看未來”。傳統咨詢是用過去探索未來，用發達國家的經驗作為參照來預測、指導中國客戶要做的事情；而現在的咨詢，是要用未來去預測未來。沒有可以照搬的完整經驗，而是需要通過人工智能算法和數字技術等工具來分析和預測客戶所面臨的挑戰是什么，未來的場景是什么，從而重新設計它的全新商業模式。

其實，咨詢師與客戶之間互動的模式不可避免地發生了變化，根據朱偉的回憶，人們對于管理咨詢的看法歷經了“輕視-仰視-平視”三個階段：“90年代，大家覺得你就是拍腦袋的占子大王；10年后開始把你當成導師教練；如今咨詢顧問和客戶的關系應該是共生伙伴。”

最后一個原因在中國尤其突顯，那就是一刻不停地變化。曾經，一份戰略咨詢方案在3-5年都有效，現在也許一年就迭代了。因此，咨詢會變成一種持續進行時的狀態，這將是一種真正的相互依存，咨詢公司要同企業一起不斷地適應和變通。

朱偉每周工作時長超過80個小時，結束疫情隔離后的第二天，他便開啟了全國“暢飛”模式，馬不停蹄地拜訪客戶。分秒必爭的背后，是朱偉對咨詢行業煥發新一輪生機的篤信。

“尤其是在當前的大環境下，企業面臨許多不確定性，也意味著更多的可能性。客戶對你有了更高的期望和要求，咨詢師也就有更多的空間去發揮和創作。所以，咨詢行業可以說是迎來了真正的新天地。”朱偉充滿期待的說。

如今，朱偉已經離開了埃森哲，我們會繼續埃森哲未來會對中國有哪一些新的影響，新的舉措。

文：OnHERWAY

素材來自《使命：咨詢大師是怎樣練成的》