一個小故事,講透績效大秘密
品牌部門的團隊工作不主動,不積極,是企業非常頭疼的一件事,一家公司散失發展的速度和動力,和團隊缺乏積極主動的精神,態度消極、行動怠慢有很大的關系。一旦組織產生這樣的情況,企業的業績增長肯定放緩,甚至下滑,所以企業對績效評價體系進行科學的創新,調動部門的積極主動性,是經營工作中的重要任務。
英國政府有一個關于績效創新的經典故事,把績效創新的重要性講述得淋漓盡致,這個故事是這樣的:
18世紀末期,英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規模運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主的費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些破舊的貨船改裝的,船上設備簡陋,沒有什么醫療藥品,更沒有醫生,船主為了牟取暴利,盡可能地多裝人,使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了英國,船主按人數拿到了錢,對于這些人能不能遠涉重洋活著到達澳洲,船主并不關心。有些船主為了降低費用,甚至故意斷水斷食。3年以后,英國政府發現:
運往澳洲的犯人在船上的死亡率高達12%,其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個,死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金,卻沒能達到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督 ,再派遣一名醫生負責犯人和醫療衛生,同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是,死亡率不僅沒有降下來,有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。
原來一些船主為了貪圖暴利,賄賂官員,如果官員不同流合污就被扔到海里喂魚了。政府支出了監督費用,卻照常死人。
政府又采取新辦法,把船主都召集起來進行教育培訓,教育他們珍惜生命,要理解去澳洲開發是為了英國的長遠大計,不要把金錢看得比生命還重要。但是情況依然沒有好轉,死亡率一直居高不下。
一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始:政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬,不論你在英國船上裝多少人,到了澳洲上岸的時候再清點人數支付報酬。
這樣的制度改變,問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船,在船上準備藥品,改善生活,盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。
自從實行上岸計數的辦法以后,船上的死亡率竟然下降到了1%以下。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行,竟然做到了無一人死亡。
這就是績效創新的重要性,如果績效的模式,不是以結果為導向,而是以管制為導向,很可能你付出了非常多的成本和代價,并不能達成你所希望的結果。
管理學大師德魯克曾經說過:績效考核的目的是改善績效,而不是分清責任,當績效出現問題的時候,企業創始人應該將著力點放在如何改善績效上,而不是劃清責任。
一個企業的績效創新的導向,就決定了團隊的行為方式,如果企業認為績效管理是懲罰團隊的工具,那團隊的行為就是避免犯錯,而忽視了創造性。團隊忽視創造性,就不能給企業帶來戰略性的創新增長,企業就無法實現持續增長的目標,如果企業的績效導向是組織目標的達成,那么員工的行為就趨于與組織保持一致,分解組織目標,理解企業意圖,并制訂切實可行的計劃,與上級達成績效合作,在上級的幫助下,不斷改善,最終支撐組織目標的達成。
理解了績效創新的重要性,作為企業與顧客連接最重要的品牌部,就可以對以結果為導向,部門自我績效趨動業績的思維,來支持品牌部門進行績效創新。
品牌部門最重要的幾個績效指標就是:
1、企業的品牌能夠和目標圈層用戶形成價值共鳴;
2、用戶愿意參與到企業的品牌建設和反饋中;
3、品牌在社會上擁有著較好的美譽度,忠誠度。
在今天以移動互聯網和數字化連接用戶的時代背景下,品牌部的績效考核的方式,也較以往的考核方式發生了變化,在績效考核的表格里面所規定的那些指標,就算部門和團隊全部按著去做,并做到規定的動作,也未必能夠產生績效,而品牌部的很多工作,也不在像以前一樣,通過上班的8小時就可以完成,而是需要在一天中,最重要的一些時間節點中去與用戶進行互動。
像有著非常濃厚的移動互聯網基因的小米集團,在其內部,已經開始實施去績效考核化,而是以用戶為中心,以用戶溝通互動作為導向的全員自我趨動。當年小米的黎萬強負責小米的品牌市場營銷工作時,幾乎不花什么錢,通過小米論壇,米粉的各種活動,就獲得了幾千萬之巨的用戶。而他所帶領的品牌營銷部人員的規模并不多,都是靠與粉絲和用戶的大量協作來完成的。
品牌部的績效創新,需要從以工作任務為導向的趨動,實現公司目標的方式,轉變成為以與用戶進行互動,提升用戶參與感為導向的部門自我趨動、和市場趨動的績效創新上來。
而像設計、創意、公關、軟文、活動這些工作,只是推動用戶參與感和互動的基礎工作而已。
績效創新,就像剛才所講的英國送犯人到澳洲的故事一樣,其實就是要導向創新,他們將導向改為讓船主自我趨動,結果就完全不一樣了。
實現自我趨動,績效當然會更好,增長肯定就能實現。