什么是第一？在我們看來，營收、市場份額、利潤、市值甚至技術的第一，都不是真正的第一，這些在經濟寒潮到來時都有可能瞬間分崩瓦解，隱入塵煙。真正的第一，是在顧客的心智中占領了一個定位。這個第一才是幫助企業度過難關最大的底氣所在。

2022年9月9-10日，由行動教育、行動教育全球校友會聯合主辦的第6屆企業家校長節在上海舉辦，本次活動的主題是“邁向第一”。特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆應邀發表了題為《用“第一”驅動企業戰略》的演講，以下是經過編輯的演講實錄。

定位的第一法則

任正非老前輩講，要把寒氣傳遞到每一個人，恐怕我們在座每一位企業家現在都已經感受到了這種寒意。過去四十年里，中國的企業家受到小平同志的感召，殺出來一條血路，把中國經濟帶向了全球第二大經濟體，但是毫無疑問我們這個經濟體的結構還有很大的問題。在充滿寒意的冬天到來之前，我們要看到前進的方向在哪里。今天我嘗試給大家提供一個定位的視角，與各位一起探討經濟結構調整的方向。

首先我們一起復習一下定位之父杰克·特勞特先生提出的定位的第一法則：“成為第一。如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域。這就是定位的第一法則。”

從定位理論的視角看，中國經濟最大的問題就是我們對第一法則遵循得不夠。特勞特公司進入中國20年來，我們研究了各種產業，從最傳統的白酒、中餐，到最前沿的移動互聯網和高科技領域，無一例外地在每個行業都發現一個非常不合理的現象，就是第一太少。更常見的情況是，一個行業風口一起，成百上千家公司蜂擁而至，同質化的東西太多。成為全球第二大經濟體固然是我們偉大的成就，但是光這個還不足以抵御風險，尤其是碰到了現在的經濟寒冬。

從第一法則來看，各位企業家要警惕的是，只有第一才能存活下來。“邁向第一”已經不是一個愿景，而是我們生存的前提。大家看任何一個產業都會發現，凡是不能把第一坐實的企業，會迅速衰敗，不論它原來的規模有多大、利潤有多高。原因很簡單，就是現在的全球經濟正面臨著一場“哥白尼式的大翻轉”。

什么是“哥白尼式的大翻轉”呢？托勒密認為地球是中心，太陽繞著地球轉，這符合人們的日常直覺，成為社會的主流認知。但是哥白尼提出，太陽才是中心，地球其實是在繞著太陽轉。現在，我們的企業界也面臨這樣一個哥白尼式的大翻轉，我們要告別過去四十年來企業或者渠道掌控顧客的時代，這個時代已經一去不復返了，我們迎來的是顧客掌握絕對權利的時代，以顧客的心智為太陽，它提供的光照亮每一個企業生存的機會。誰得到了顧客的陽光，誰才有機會成長。

分清三種業務

企業經營獲得的營業額、利潤，我們不能籠統地認為都具有一樣的價值。企業運作背后的邏輯是定位的第一法則在起作用。我向大家介紹一種戰略工具：按照是否符合“第一法則”為標準，將企業的業務分成三類。

第一類是符合“第一法則”的業務，這是“肌肉型”業務，當經濟寒潮來臨時，它是唯一能夠幫助我們立于不敗之地的立足點。

第二類不是我們的“第一”帶來的，而是我們的“第一”延伸過去的業務，我把它叫“肥肉型”業務。這一類業務，各位企業家就要小心了，我們需要一定的脂肪，但是肥肉一定不能太多，尤其當我們面臨生死存亡時，肥肉太多的企業就不靈活，容易被吃掉。

第三類是“腫瘤型”的業務，在企業里其實也不少見。“腫瘤型”業務會破壞我們第一的位置，我們必須迅速識別出來，盡快在經濟寒冬到來之前把它斬倉清除掉。

各位企業家回去之后可以召集高管，把公司的業務都列出來，思考哪些業務屬于肌肉型業務，能給我們增強第一，那我們就要用堅忍不拔的意志把它做好；哪些業務是肥肉型的，不利于我們邁向第一、不利于鞏固我們的第一，但是還可以適當允許存在；最需要警惕的是腫瘤型業務，對企業的第一起到破壞和模糊作用的，必須清除。我們每年為合作伙伴做戰略體檢，交出“體檢報告”時，總能發現一些“三高”指標在破壞企業的機體健康。

中國經濟這一次調整，恰遇全球經濟衰退的背景，各位企業家肩上的歷史重任，要遠大于帶領我們殺出一條血路的老一輩企業家。某種程度上說，我們這一代企業家更難。上一代企業家可以野蠻生長，允許肥肉型甚至腫瘤型業務發展。但是現在大家看看，多少企業一夜倒臺，上萬億又如何，眼看他起高樓、眼看他樓塌了。我們要為經濟寒潮做好準備，先清除腫瘤，然后減脂肪，把資源釋放出來，特別是人力資源，全部投入到肌肉型業務上，加強我們的第一，邁向我們的第一。如果中國每一家企業都這么做，我們的經濟大有希望。

人類過去的兩百年是一個逐步工業化的時代。工業化的時代是一個同質化的時代，是一個機器的時代，是一個單向消滅物種的時代。伴隨工業化的前進，物種大量地滅絕，人類生存在同質化中，但是這個時代對人類走出農業文明是有進步意義的，這種歷史的代價有歷史的合理性，但是走到今天，這種模式已經不可持續了。我們要走出同質化，走出工業化，走向一個后工業化的時代，開創一個多元的世界，每家企業創造屬于自己的第一。人類的物種必將因為我們的觀念、范式的轉變而恢復生機勃勃。

什么是第一？

什么是第一？在我們看來，營收、市場份額、利潤、市值甚至技術的第一，都不是真正的第一，這些在經濟寒潮到來時都有可能瞬間分崩瓦解，隱入塵煙。真正的第一，是在顧客的心智中占領了一個定位。這個第一才是幫助企業度過難關最大的底氣所在。我們這次的經濟轉型不是量的問題，甚至也不是質的問題，而是維度的問題。我們要從企業或者渠道的維度，升維到一個形而上的、在企業外部看不見摸不著的顧客心智中占據一個定位的維度。

在顧客心智中占據第一，不是一個輕松的事兒，它是一種很高難度、非常有技術含量的系統學科。下面我會舉一個例子，讓大家看看，在一個低科技甚至是零科技的行業，怎么用定位的方法玩出一種高科技的效果。

漢堡的故事：從邊緣到主流

漢堡就是一個接近零科技的行業，幾乎沒有任何技術門檻，但是這個產業在美國釋放出驚人的生產力。漢堡（Hamburger）這個名字起源于德國的港口城市漢堡（Hamburg）。19世紀中葉，移民新大陸的德國人把漢堡帶到了美國。此時，漢堡只是一種廉價而且質量可疑的邊緣化食品，主要賣給生活窮苦的人填飽肚子。

但是，一大批企業家進入漢堡行業，創造出各自的第一，滿足各種不同的需求，使整個漢堡行業百花齊放，欣欣向榮。漢堡不再是窮人果腹不得已的選擇，而成了主流社會的共同選擇。許多億萬富豪、高科技狂人、明星大腕都是漢堡的忠實顧客，比如巴菲特、特朗普，他們是眾人皆知的漢堡重度愛好者，很多好萊塢明星也會在網上曬自己吃漢堡的照片。人家是怎么做到的？我們的中餐能不能也做到這么潮？那我們就要學會定位這門知識，以此再造我們的傳統行業。

漢堡行業的第一個“第一”，是麥當勞創造的。麥當勞真正的創始人雷蒙·克羅克，在五十多歲這個快要退休的年齡，投入到麥當勞的創業中。他發現，五六十年代明顯的工業化來臨后，人們的生活節奏加快了，而另一方面，典型的漢堡店里的SKU太多了。克羅克先生從當時各種漢堡店里的肥肉型、腫瘤型業務中看到了肌肉型的業務機會，他毅然把麥當勞公司買下來，將“漢堡”標準化，讓人們在各地都能吃到同樣的漢堡。他成功了，成為全球漢堡的第一。

一個行業里有了第一之后，其他人該怎么辦呢？

不要跟風，不要同質化，要去創造自己的第一。如果你和第一名做同樣的事，雖然也許也能掙到點錢，但這些是肥肉和腫瘤，不可持續。

漢堡王就做得很聰明，它創造了屬于自己的第一。漢堡王說自己是火烤而不是麥當勞那樣的油炸，漢堡王的每片牛肉上都有一條條深色的紋路，是“真正火烤”的牛肉。“火烤的第一”驅使漢堡王成為漢堡行業的第二大企業。

行業里已經有了兩個巨頭，一個炸的，一個烤的，其他人還有機會嗎？當然有，再創造一個新的第一。Wendy’s漢堡說，你們用的都是冷凍的牛肉，而我用新鮮的牛肉，所以我是新鮮的漢堡第一。圍繞這個第一，Wendy’s成了美國漢堡行業的第三大企業。

現在中國的火鍋行業也有這樣的案例，海底撈靠服務第一占據了大家的心智，我如果創造一個比它服務更好的火鍋店，可行嗎？顯然不行。上海有一家火鍋企業叫左庭右院，它注意到絕大部分火鍋店的牛肉都是凍牛肉化凍的，營養和口感都打了折扣。于是左庭右院圍繞新鮮牛肉再造了自己的公司，自建屠宰廠、自建物流，一天兩次配送，上午吃的牛肉是凌晨宰殺的，下午吃的牛肉是中午宰殺的，企業運營的方方面面都圍繞著“新鮮牛肉”去配置，保證顧客體驗到最鮮美的牛肉口感。這些動作會增加企業的成本，但是這種成本帶來的是肌肉型的增長，增強了企業的力量，挖深了企業的護城河，這種投入能帶來非常確定的成果。

漢堡行業還能創造出新的第一嗎？當然有啊，美國不是汽車上的國家嗎？不用下車，在汽車上吃我的漢堡。Sonic Drive-In沒有堂食，所有的資源都圍繞開車族配置。“開車吃的漢堡第一”幫助Sonic Drive-In成為美國漢堡行業的第四名。

只要大家用第一法則去看，每個行業永遠都有創業機會。美國漢堡行業的第五名Jack In the Box，它是面向墨西哥人的漢堡。在美國，拉美裔現在已經超過黑人，成為第二大種族。特勞特公司在墨西哥的合伙人跟我說，他超過一半的時間在美國，這種人口結構的重大變化就可以成為一個創造第一的機會。圍繞“墨西哥裔的漢堡第一”，企業會有很多的玩法和創造性。

還能有別的第一嗎？有。第一可以說是生生不息的，“天地之大德曰生”，“生生之謂易”，易就是變化，圍繞著外界的變化，企業家可以把這個創造第一的游戲無限地玩下去，永遠沒有邊界。只要大家敢想，有氣魄，敢于承擔責任，行業里有的是機會。

比如，Whataburger，得州漢堡的第一。它是得克薩斯人最愛的漢堡，八百多家門店大多在得州及周邊。得州在美國是一個很有特色的州，有強烈的保守主義、豪邁的牛仔文化，大塊吃肉，大口喝奶昔，為得州人量身定制的漢堡自成一派。

其實，我們目前的經濟結構里面有兩個常見的現象浪費了巨大的資源，第一個現象是服務過度、質量過剩。我們每個人都用手機，工程師告訴我，手機里面的功能，我們普通人連1%都用不到，社會資源實際上是浪費了。另一個現象則是服務不足，不同的顧客有不同的需求，但是企業并不能去滿足，而是給每個人一樣的產品。所以要靠企業家去用一個一個的第一，把這兩種資源錯配糾正過來。我們的經濟確實面臨很大的壓力，人口紅利也快消失了，但是我們浪費的資源何其多？如果能用各種“第一”去優化配置，我們經濟的潛力還大的很。

前面已經有了這么多成功的漢堡企業了，那還有沒有機會？我們還要創業怎么辦？還有許多機會。Shake Shack，這又是一家成功的漢堡企業，它是給精英階層的漢堡，精致、時尚、顏值高，當然價格也會上來，你還可以在店里點精釀啤酒，其他漢堡店里是沒有酒的。

In-N-Out，這是導演李安免費代言的，他拿到奧斯卡獎之后站在路邊拿著小金人吃的就是加州人引以為傲的In-N-Out漢堡。這里又有一個新的第一：加州的漢堡第一。我們可以從中學會一種思維方式，一種捕魚的方法。掌握了這種捕魚的方法，你在漢堡行業可以捕到魚，在其他任何行業都可以捕到魚，為自己吸引免費的流量，成為全球矚目的焦點。

還有沒有新的漢堡第一呢？White Castle：你們的漢堡都越做越大，我偏偏做個小的，成為小尺寸漢堡的第一。這個世界很豐富，我們每天不用發愁吃啥，這么多漢堡，你就挑吧，都不同。White Castle只做2英寸的小漢堡，手掌心就可以放下，多可愛，奧斯卡獲獎電影《綠皮書》里有人說他一次能吃48個這樣的小漢堡。

這么多漢堡了，還有沒有其他機會呢？當然還有，這是沒完沒了的無限游戲。Five Guys，“自選漢堡的第一”，奧巴馬是它的免費代言人。這家店沒有套餐，只能單點，總共能搭配出超25萬種可能性，如果每天吃一次，需要684年才能嘗盡所有組合。總統有自己的配方，你也可以有自己的配方，獨一無二。

漢堡這么簡單的零科技行業，當你加上定位這種“高科技”知識之后，就可以把一個傳統的行業做得非常好玩，頂流的明星、總統、大亨都會參與進來成為我們免費的流量。

郎酒創造的第一

白酒也是一個古老的傳統行業，但是郎酒這家企業運用了定位的高科技，實現了新經濟一樣活力四射的效果，帶動了白酒行業的醬香熱潮。醬香熱潮是郎酒這家企業的一群企業家們創造出來的。我們經常看到外面起風了，豬也能飛，那我趕緊飛一把。風停了怎么辦？企業家要創造自己的熱潮，一切在你的掌控中。

郎酒以前的主打產品叫紅花郎，連續多年贊助央視春晚，每年賣幾十個億，利潤也還可以，但是紅花郎在顧客心智中沒能占據第一的位置，所以如果用“第一法則”來審視，你會發現，這其實是肥肉型業務。郎酒董事長汪俊林先生了不起的地方是他敢于否定自己。汪總果斷決定，把紅花郎降維，這不得了，公司的“頭郎”，上百億費用打造的產品，每年幾十億營業額，降維了。如果用第一法則去看，這很正常；但是如果沒有第一法則，誰都不敢做這個決定。你敢做嗎？今天我們事后來看，云淡風輕，效果很好；但當時要做這個決定，就要靠企業家掌握定位知識。沒有這個知識，那就是賭博，是很危險的事情。

郎酒要邁向第一，怎么邁？絕大多數顧客頭腦中沒有香型，大家喝茅臺、五糧液、汾酒，卻很少有人知道它們的香型。這又一次提醒大家，真正的成果在顧客頭腦里面，而不在現實層面，所以企業家要升維，實現哥白尼式的大翻轉。2017年，郎酒和茅臺聯合起來，要一起把醬酒做大，大家這才恍然大悟，原來茅臺是醬香酒，青花郎也是醬香酒，兩個并列第一。我們有一個數據，2017年這兩大巨頭沒有去推動這個事情時，醬酒在白酒消費中占比只有3%，到今天已經翻了四倍，醬酒成為一個充滿蓬勃生機的行業。

醬酒的熱潮并沒有搶其他白酒的生意，五糧液、汾酒也做得很好，醬酒實際上是為整個白酒行業創造了新的顧客、新的價值，提升了整個行業的社會關注度，更重要的是讓中國的白酒結構更合理了。今天在座的有一位白酒企業家，他告訴我說，他悄悄去郎酒莊園學習了三次，我說你學完以后跟我分享一下感受。他說，“有了郎酒，我們白酒行業的結構更穩定，更經得起風險的抗擊，更有未來。”他點出了一個重要問題。我們現在很多產業為什么不堪一擊？就在于同質化太嚴重，沒有用各種第一來組合。中國經濟大而不強的核心原因就在此，這位企業家一語道破天機。以前，顧客心智中所有的白酒都是白酒，這個結構很不合理。現在，顧客知道有醬香、濃香、清香，整個行業的結構就開始生生之謂易，按照定位的第一法則不斷演化，有了更強的生命力，可以無限升級。

郎酒取得的成就，對生產率的提升不是百分之幾，也不是百分之幾十，而是百分之幾百。汪總運用定位第一法則再造郎酒之前，郎酒每年大概幾個億的利潤，但是郎酒今年的稅收已經交了40多億了。去過郎酒的人都知道，郎酒是在一片貧瘠的地方建成了“東方明珠”，郎酒的員工最低年收入也有10萬，員工自豪地對我說，北京上海這些大城市是很好，但就是太偏遠了，這是多么令人驕傲的一句話啊！

但是，光這個第一還不夠，第一只是個起點，拿下第一，只是獲得了生存的基本權利。如果企業沒有創造出自己的第一，大概率在未來會被淘汰，而且是溫水煮青蛙式的出局，一天一天，慢慢地枯萎下去，因為顧客心智的陽光照不到你。現在科技的進步，使消費者可以迅速知道誰是這個領域的第一，如果你不是，對不起，消滅你，與你無關。這個大風暴，我們把它叫“選擇的暴力”，這種風暴你看不見、摸不著、聽不到，但是它呼嘯而來，沒日沒夜，無時無刻，大量的企業被這種選擇的風暴所摧垮，哪怕你銅墻鐵壁。

做到了第一，顧客的心智才愿意給你一次機會，給你一束微光。拿到了第一，還要繼續前進。郎酒拿到了并列第一，但是并列第一還不夠，還要創造一個屬于自己的第一：莊園醬酒的第一。醬酒就醬酒，怎么還莊園醬酒呢？莊園不是紅酒嗎？這就對了，偉大的經濟學家熊彼特講，創新就是舊的元素重新組合，爆發出新的生產力。醬酒是古老的，莊園也是古老的，兩個舊元素通過郎酒莊園這種新組合創造出巨大的新生產力，誕生了莊園醬酒的第一。這個第一魅力無窮。

我們今天在座的這位白酒企業家，他悄悄去郎酒莊園學了三次，我相信他以后還會再去的，因為郎酒莊園每隔一段時間都會推出一個新主題，圍繞著“莊園醬酒”這個第一不斷前進。我每次去郎酒莊園，汪總都會給我介紹他的新想法、新構思。郎酒莊園其實是一個不斷創造、不斷變化的博物館，大家在里面可以聞得到、看得見、摸得著、品得到莊園醬酒是怎么回事兒。去過郎酒莊園的人通常在朋友圈發八個字：“除非親臨，無法言說”，體驗極為震撼，如同仙境一般。郎酒莊園現在是世界第一白酒莊園，但是汪總講“白酒”這兩個字是想拿掉的，要把郎酒莊園做成世界第一酒莊，沒有疫情的話，他想把世界第一流的酒莊都邀請到郎酒莊園，讓他們看看中國的酒莊有多么厲害。

有些企業家會說，汪總太厲害了，郎酒太大了，我們小企業怎么辦呢？不用著急，小企業一樣可以創造自己的第一。在白酒行業，大家都知道西不入川、東不入皖，競爭太激烈，高手太多。但是安徽的一家白酒小企業——宣酒，也用定位的方法玩出了高科技的效果：宣酒把自己定位為“小窖第一”，硬生生地用第一法則建立起一個強大的護城河和根據地，在安徽這個白酒企業競爭最激烈的地方活得非常好，而且后面的發展空間還很大。

企業家80%的時間要花在定位上

邁向第一是企業最重要的任務，它首先是企業一把手的第一責任。企業家一把手的時間要解放出來，至少要把80%的時間投入到定位的工作中。如果做不出這個動作，第一是沒有指望的，心智的陽光是照射不到我們企業的。你一把手都沒有花80%的時間去管這個事情，誰來管呢？

千萬不要以為你砍掉的工作是授權給了下屬，如果你說授權，說明你還沒有明白你的責任是什么，你用80%的時間做了不應該你做的事。那些工作本來就應該是別人的責任，不應該是你做的事，所以談不上授權。他們負責的事情跟你沒關系，通知你一下就可以了，最多找你商量一下，你應該專心去做引領企業邁向第一的事。

企業一把手到了正確的崗位，專司定位，企業就有希望了。孔子講過，“必也正名乎”，就是做你職位應該做的事情叫正名。“禮樂征伐自天子出”，天下有道，就太平；“禮樂征伐自諸侯出”，天下無道，就會大亂；如果是“陪臣執國命”，禮崩樂壞，企業很快完蛋。所以我們要回到孔子的教導，每個人肩負起自己的責任，企業家一把手的主要責任就是擔負定位的工作。

用定位創造更大的國民財富

今天給大家送一本我的書《新定位時代》，北大周其仁教授在序言里對定位有一個非常精妙的評論，把《國富論》中的分工和定位關聯起來。周其仁教授說經濟學里面解釋國民財富的來源是靠分工，這是亞當·斯密的偉大發現，但是周老師說，經濟學沒有解決一個問題，那就是企業怎么實現分工呢？周老師研究定位之后發現，就是靠在座的各位企業家，用定位的知識主動創造、主動分工，用第一法則去改造各個行業的結構，這樣我們的國民財富才能進一步增長。

中國的問題何其多？但只要各位企業家盡好責任，把我們的國民財富再翻上幾倍，各種問題消失了，很多紛爭沒有了，這是經典的馬克思唯物史觀，有了強大的經濟基礎，才能推動歷史繼續前進。各位企業家，我們要積極行動起來，承擔起歷史賦予企業家的光榮使命，創造出大哲學家李澤厚先生講的，有差異性、獨特性、豐富性的多元的世界，改造我們的世界，改造我們的文化心理結構，最終改變我們的生態，成為一個生態豐富、各美其美的人與宇宙和諧相處的世界。